こころと学びの応援教室

試験官は職位基準書に基づいて評価をしている

昇格試験の当日、試験官は人事部門から受験者の評価シートを渡されます。評価シートは、評価項目が記載されたものです。この評価シートの評価項目は、職位基準書に基づいて定義されているものになり、受験する職位によってそのレベルが異なります。当然、課長職等の管理職の場合は、評価のレベルが最も高いですね。

この評価シートには、９個の評価項目があり、１、２、３点の評価点をつけるようになってます。

例えば、課長職試験の場合、
　　１点は評価基準書に基づき、課長職の職位は未達である、
　　２点は評価基準書に基づき、課長職の職位を満足する、
　　３点は評価基準書に基づき、課長職の職位を十分に満足する、
で評価され、１９点以上で合格になる絶対評価です（平均２点以上で課長の職位を満足すると判断された場合ですね）。

しかし、実際には７～８名程度が受験した場合、おおよそ３名～４名が合格点になるように調整します（相対評価ですね）。これは、経営リソースにより昇格できる人数が予め定められてるからですね。

成果論文、成果論文のプレゼンテーション、課題論文、課題論文に関するグループディスカッションなどを通して点数付けが行われます。試験官が質問するのは、これらの評価項目を点数つけるためであり、あなたの業務に興味があるわけではないです。

では、これらの項目についてお話しましょう。

９個の評価項目

次に、個別にそれぞれの評価項目についてお話したいと思います。

課題設定能力

日々の業務の中で、本来あるべき姿と、現状との間で差がありますね。これが問題点です。日々、こんなものかな～、と思って仕事をしていると、なかなか問題点を抽出することが困難になります（NHKのちこちゃんに怒られるにあるように、ボーと生きていたらダメですね）。

この問題点を解決に導くために必要な行動をとるのが課題になります。この課題を設定する能力が求められます。日々、ぼーと仕事をしていると、課題設定て何？とうことになります。

成果論文を記載するときにだけ、課題設定をするのではなく、日々課題設定するようにしましょう。祖すると、成果論文が簡単に書けるようになりますね。

課題解決能力

設定された課題を解決に導いていく必要がありますね。この能力をとわれているのが課題解決能力です。

課題の本質を見極めて、目標の設定を行います。その目標達成に向けて実行計画を策定し、課題解決に向けて実行計画通り進める力が課題解決能力になります。

当然、PDCA（Plan Do Check Action）をきちんと回し、必要に応じて軌道修正なども行えるかなども問われます。

専門性

あなたが技術者である場合には、あなたの専門分野の技術力の深さや、広さについて問われます（良くT型やπ型の技術者を目指せと言われますね）。

試験官も管理職の技術者と思いますが、あなたの会社の事業規模が大きい場合には、同じ専門分野の試験官が担当するわけではありません。なので、専門外の技術者に対して専門性をアピールする必要があります。

例えば、世界（業界）初、世界（業界）最高、学会で評価された、特許で権利化した等、客観的なことが言えるといいかもしれません。（なかなか昇格試験の中で専門性の高さをアピールするのは難しいですね）

協調性

あなたがひとりでやれる仕事は、限られますね。大きな仕事（プロジェクト）を推進していくには、いろいろな人と仕事を共同で進める必要があります。

その様な中、自分と異なる立場、違う意見や考え方を持つ人たちと協力しながら、同じ目標の達成に向けて仕事を進める必要があります。協調性のある人は周囲の意見を鋭く察知できるため、利害や立場の異なる人とも協力して何かを遂行できます

洞察力

洞察力とは、「物事の本質を見抜く力」のことですね。

例えば、あるお客さんとの取引が、年々下がっていくとうような事例がありますね。年々取引が下がることだけに囚われて、本質を見抜くことができない場合があるかと思います。

お客さんの要求と異なるものを提供していたとか、他社品の方がいいものを提供されていたとか、今起きている取引が下がるとうことだけに囚われると、これらのことが見極められませんね。そこが問われますね。

表面的な話をしていると洞察力がないと思われてしまいます。なので、”これらの事例を分析して深堀すると・・・”のような表現をすることで、洞察力がありそうに見えてきます。

リーダシップ

設定された目標を実現するために、組織（組織でなくても仕事を取り巻くチームや関係者なども含まれますね）を導いていく能力ですね。リーダーシップは、組織の結束を高め、業務を効率的に進める上で欠かせないものです。

例えば、”利害関係が異なる他の部門の責任者を説得させ、自らが設定する目標に向けて他の部門の能力を発揮させて、目標達成した等、皆さんがWinWinになる関係を構築していく”とか説明するとリーダシップがありそうに見えますね。

コミュニケーション能力

コミュニケーション能力は、「対人間での情報共有や意思の疎通」をスムーズに行うことができる力のことですね。コミュニケーション能力はプレゼンの能力のように一方的に相手に伝えるだけではなく、他社からの情報も受け取る必要が問われます。その点を間違わないでほしいですね。

部下や上司に対して積極的に声がけを行い、意見交換などをとおして組織で起こっている潜在的な課題をみいたしたことや、接触的にお客さんのところに訪問し、お客さんとの情報交換の中であなたが提供できるお客さんの潜在的なニーズを見出したなど、お話できればいいのではないかと思います。

成長性

あなたが更に、今後成長する潜在能力を有しているか問われます。会社としても、今回の昇格試験が合格した後、上級の職位になるための昇格試験に合格してもらわなければなりませんね。その理由は、次の記事で記載しております。

そのため、今回受験する昇格試験よりもさらに上の職位の立場でお話お話するといいかと思います。例えば、課長職を受験するのであれば、部長として視点からお話するといいかもしれませんね。

指導力

部下を育成、指導する能力や力量のことですね。これは職位が上になるほど問われます。特に部下をもって仕事をする立場になる、課長職や主任・係長職を受験される方は、この点をPRする必要がありますね。このクラスの職位になると必須の能力になると思います。

昇格試験に合格しやすい組織の特徴

昇格試験で求められるのは、日々の業務の中に潜在的にある課題を見出しす課題設定の力、その課題を解決するための創意工夫の力です。この課題設定、創意工夫を成果論文にまとめ、プレゼンテーションで試験官に理解してもらえれば合格ができます。

あなたが技術者の場合、このような課題設定やその創意工夫について語りやすい組織は、日々、課題設定や創意工夫を業務としている研究開発の実務を担当する方や、研究開発の企画をされる方ではないでしょうか？このような部門に所属される方は、比較的、昇級試験に合格しやすいです。

あなたの会社でも、花形と言われるのは、通常業務の中で課題設定、その課題を解決をするための創意工夫を自ら考えている組織ではないでしょうか？

昇格試験に合格しにくい組織の特徴

なぜ合格しにくいのか？

私は、工場の工務部門でマネージャとして業務に従事したことがありました。工務部門は、営業からの受注情報を分析し、工場でモノづくりを行うための計画の部品・部材を手配する部門であります。この部署は工場の中核部門であり、とても優秀な人財（人材）が集まってました。

しかし、この部門の昇格試験の合格率があまりにも低いのです。その理由は、この部門の技術者は定型業務を行っているためです。定型業務で求められるのは、日々行っている業務が遅延なく、正確に行われることです。

このような人たちの昇格試験の論文の添削をしたときに気づいたのですが、この部門の人たちの課題は定型的な業務を遅滞なくこなすことです。これに創意工夫のアイデア等は思いつきません。

このような定型業務を行う部署だと、なかなか、昇格試験に合格するのは難しいかもしれませんね。

どうすればこのような組織でも合格できるのか？

では、このような定型業務を行う方が、昇格試験にどのように取り組めばいいのでしょうか？

定型業務そのものを改善、改革していくとうアイデアをぶち上げることですね。上司と相談して、例えば、”定型業務の効率化を図るために新たなXXXシステムを導入する”などが挙げられると思います。XXXシステムを導入するには、あなたが今まで培ってきた経験や実績がなければ導入できないなど、あなたがいなければ導入できないとうことをアピールするといいでしょうね。

日々の業務で成果論文が書けないので、昇格試験の準備の負荷は大きくなるかもしれません。しかし、あなたの日々の定型業務で昇格試験に合格するための成果論文やプレゼンテーションでは合格は非常に難しいと思います。

不合格者が多数出ると組織が成り立たない

昇格試験は、自部門の人財（人材）を自部門の判断で昇格させることができません。一方で、新入社員は、毎年入社してきます。また、管理職を含めたベテランの社員は、毎年、定年退職で退職していきますね。

現在、活躍中のあなたが昇格できないと、あなたと同じ職位の人財（人材）が増え、一方で、あなたよりも上級職の職位の人財（人材）が不在となってしまいます。そうなると、組織として成り立たず、そのような組織は組織変更のタイミングで取り潰されることになるでしょう。

当然、あなたの上司や、あなたの同僚、あなた自身も、別の部署に移ることになるでしょうね（日本の会社の場合、退職させられることはないでしょう）。

もし、あなたが別の部署に移って、今までの経験やスキルが活かすことができて、現在と同じ職位のパフォーマスが得られるのであれば、次に昇格試験を受ける資格も得られるでしょう。しかし、今までの経験やスキルが活かすことができず、現在の職位よりも低いパフォーマスしか発揮できないと、昇格試験を受ける機会はさらに遠のくことになりますね。

あなたは昇格試験に合格することは、あなたがより高度な業務に携われる機会、より高い報酬、より高い処遇が得られると同時に、あなたの職場のメンバーや上司等の仕事を守っていくことにもつながります。

合格者はすべて同じような顔になる

どこぞの会社の管理職の皆さんは、同じような顔をしていると言われることがあります。

これは昇格試験を通して、会社として求められる人財はどのようなものかとうことを、上司と一緒に数か月に亘って考え抜きます。その内容を、分かりやすく論文にまとめ、分かりやすいプレゼンテーションを行う練習を何度も繰り返します。これらのことは、 長年にわたって、培ってきた会社の伝統です。

このような昇格試験によって、 XXXマン、XXXウーマンを作っている感じですね。ここで、XXXは会社名であり、例えば、トヨタマン、日立ウーマンのような感じですかね。 これは職位が高い昇格試験のほど強い傾向があり、管理職は同じような顔をしていると言われるのだと思います。

私は、このように会社の中核を担う管理職が、同じような顔をしていてはダメではないかと思います。それはなぜか？

１９９０年代ごろまでの物を作れば売れる時代はよかったかと思います。むしろ同じような顔をしている方が、同じような考えのもとものづくりをするため（阿吽の呼吸）、品質の良い製品が作れたのではないかと思います。

しかし、現在は、ハードウエアは１個のLSIでなんでも処理ができるし、ソフトウエアはオブジェクト指向のプログラミングで簡単に高度なソフトウエアが作れるようになってきました。そうなると、誰でもいい品質の製品が作れるようになってきます。

そうなってくると、お客さんのニーズに沿った商品を、早期に提供できる（品質はそこそこ）ものが勝ってくることになります。

皆が同じ顔をしていると、アンテナの方向も一方向です。いろんな方向から飛び込んでくる情報もキャッチすることができませんね。

また、お客さんへ提供するアイデアも、同じ湧き水からでてくるようなものなので、アイデア検討などをしても似たようなアイデアしか得られないです。そのため、特徴のある製品ができないのでしょうね。

前述のとおり、ものづくりは今では誰でも簡単にできるので、負けてしまいますね。

いろいろな要素があるかもしれませんが、日本の競争力を落としている一つの要因として、昇格試験がるのかもしれませんね（少しお話が広くなりすぎました）。